· Kundenzentrierung,Unternehmenskultur

4 Schritte zu einer kundenzentrierten Unternehmenskultur

  • Die Unternehmenskultur beeinflusst stark, wie die Mitarbeitenden die Kundenbedürfnisse bedienen.
  • Um kundenzentriert zu handeln, brauchen alle MA ein gemeinsames, einheitliches Kundenverständnis. JTBD biete dazu gute Werkzeuge.
  • Die Führungskräfte müssen eine kundenzentrierte Unternehmenskultur konsistent vorleben, um die Transformation zu unterstützen.

Unternehmenskultur wird für den langfristigen unternehmerischen Erfolg oft als einer der kritischen Faktoren genannt. Ob ein Unternehmen Produkte, Margen oder Kunden ins Zentrum seiner Denk- und Handlungsweisen setzt, drückt sich stark in seiner Unternehmenskultur aus. In den letzten Jahren versuchen immer mehr Unternehmen durch die Unternehmenskultur ihre Kundenzentrierung (oder Customer Centricity zu Neudeutsch) zu stärken. Unternehmenskultur und Kundenzentrierung sind jedoch schwer fassbar. Eine Veränderung der Unternehmenskultur schnell und erfolgreich herbeizuführen, stellt auch deshalb eine grosse Herausforderung dar. Gibt es Massnahmen, die helfen können, eine kundenzentrierte Kultur herbeizuführen?

Der Begriff «Unternehmenskultur» wird unterschiedlich verwendet. Dieser Blogartikel orientiert sich an der weit verbreiteten Definition:

«Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.»

Besonders wichtig erscheint mir, dass die Unternehmenskultur das Handeln der Mitarbeitenden dann anleitet, wenn formelle Vorgaben fehlen (z.B. in der Form von Prozessen). Hier müssen Mitarbeitende immer wieder unbewusst kleine, alltägliche Entscheide fällen. Die Auswirkungen dieser Entscheide kumulieren sich über längere Zeit und sind möglicherweise von grosser Tragweite (Stichwort: Compound Effect). Oft ist ein solcher Entscheid komplex, weil die Situation einzigartig und die Reaktion darauf schwer vorhersehbar ist. Dies gilt insbesondere beim Umgang mit Menschen und deren Bedürfnissen. Beim Umgang mit Kunden stellen sich den Mitarbeitenden Fragen wie z.B. «Habe ich meine E-Mail so formuliert, dass dem Kunden damit geholfen ist und dieser sich für unser Produkt entscheiden kann?» oder «Wenn ich dieses Feature weiter perfektioniere, merkt das später überhaupt jemand im Zielmarkt?». Eine kundenzentriete Unternehmenskultur gibt hier wertvolle Anleitung für alle im Unternehmen.

Um eine Unternehmenskultur zu verändern, müssen bestehende Werte und Sichtweisen, welche sich die Mitarbeitenden über Jahre angeeignet haben, ersetzt werden. Solche Veränderungen stellen jeden einzelnen Beteiligten vor grosse Herausforderungen. Sollen im ganzen Unternehmen bei allen gleichzeitig neue Werte und Sichtweisen nachhaltig verankert werden, wachsen diese Herausforderungen enorm.

Zur Veränderung einer Unternehmenskultur empfehle ich daher folgende vier, teils überlappende, Schritte:

  1. Prioritäten klar machen
  2. Gemeinsame Sprache und Erfahrung aufbauen
  3. Verhaltensänderung herbeiführen
  4. Unterstützende Systemveränderungen umsetzen

Das Jobs-To-Be-Done Framework (JTBD) bietet meiner Meinung nach ein gutes Hilfsmittel, um eine kundenzentrierte Unternehmenskultur umzusetzen und aufrechtzuerhalten. Im Folgenden zeige ich Ihnen auf, wie sie die vier Schritte mit JTBD angehen können. Natürlich sind je nach betrieblichen Umständen Anpassungen nötig.

Mission und Strategie – Prioritäten klar machen
Die Mission des Unternehmens sollte klar, kundenzentriert und allgegenwärtig sein. Ein tolles Beispiel ist die Mission von Trip Advisor: «To help people around the world plan and have the perfect trip.» (Leuten auf der ganzen Welt helfen, die perfekte Reise zu planen und zu erleben. Dies ist nebenbei bemerkt ein fast vollständiges JTBD Statement).

Eine Strategie drückt aus, wie die Mission verfolgt werden soll. Den Mitarbeitenden muss die Strategie klar und verständlich kommuniziert werden. Erst dann wissen sie in welchem Sinne sie zu entscheiden und handeln haben. Insbesondere muss die Rolle der Kundenzentrierung in der Strategie erklärt werden und allen im Unternehmen bekannt sein.

Einheitliches Kundenverständnis – Gemeinsame Sprache und Erfahrung

Damit die Mitarbeitenden kundenzentriert handeln und am gleichen Strick ziehen, braucht es im Unternehmen ein einheitliches Kundenverständnis. Um dies aufzubauen, benötig es eine gemeinsame Sprache, damit die gewonnenen Erfahrungen geteilt und besprochen werden können. Die für mich wichtigsten Werkzeuge sind Jobs-To-Be-Done, sowie häufiger Kundenkontakt für möglichst alle Mitarbeitenden:

  1. Jobs-To-Be-Done
    Das Jobs-To-Be-Done Framework bietet sich als Basis für die gemeinsame Sprache in mehrfacher Hinsicht an. Zum Einen legt es eine kundenzentrierte Sichtweise nahe, in dem z.B. Märkte nach den Kundenbedürfnissen (Jobs) segmentiert werden und nicht nach Demografie (Umsatz/Einkommen, Ort, etc.). Weiter sorgen die JTBD-Statements dafür, dass diese Jobs allen verständlich sind und unterstützen die Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden.
  2. Kundenkontakt
    In vielen Unternehmen haben nur wenige Mitarbeitende direkten Kontakt zu Kunden. Z.B. kontrolliert die Verkaufsabteilung den Zugang zu «ihren» Kunden aus Angst, dass andere Mitarbeitende diese vor den Kopf stossen. Eine provisionsbasierte Entlöhnung der Aussendienstmitarbeitenden kann ein Treiber für solche Ängste sein. Diese Abkapselung der Kunden macht es einem breiteren Team sehr schwer Erfahrungen mit Kunden zu sammeln.
    Um einen möglichst reibungslosen Kundenkontakt und ein tiefes Verständnis der Kundenbedürfnisse allen Mitarbeitenden zu ermöglichen, können Begegnungen mit Kunden zu einem wichtigen Bestandteil des Einführungsprogramms neuer Mitarbeitenden gemacht werden. Als gutes Beispiel gilt Zappos, der online Schuhverkäufer. Dieser verlangt von allen neuen Mitarbeitenden, unabhängig davon in welcher Funktion sie später tätig sind, dass sie einige Wochen Support-Telefondienst absolvieren. Dadurch lernen sie die Kunden und deren Probleme direkt kennen.

Mit Jobs-To-Be-Done Statements und Kundenkontakt sind Kunden keine mystischen Wesen mehr. Sie werden zu realen Menschen, deren Bedürfnisse klar sind und zu denen die Mitarbeitenden auch einen emotionalen Bezug haben. Als zusätzlichen Vorteil steigert sich dadurch die Motivation und Sinnhaftigkeit der Arbeit für die Mitarbeitenden.

Interne Projekte – Verhaltensänderung

Eine neue Kultur kann nur entstehen, wenn sie im ganzen Unternehmen gelebt wird. Die Führungskräfte müssen hier den ersten Schritt machen und das neue Verhalten innerhalb ihres Aufgabenbereichs vorleben. Eine besonders interessante Möglichkeit dafür sind die unternehmensinternen Projekte.

Bei internen Projekten zeigt sich für die Mitarbeitenden, ob Mission und Strategie nur leere Worte des Verwaltungsrates und der Geschäftsleitung sind oder diese wirklich gelebt werden sollen. Die Auswahlkriterien, die Zuteilung von Ressourcen und das authentische Interesse an Fortschritt und Erfolg der internen Projekte sind starke Signale. Die Mitarbeitenden merken somit schnell, ob das Verhalten des Unternehmens im Innern und nach aussen übereinstimmen.

Im Sinne einer stärkeren Kundenzentrierung bedeutet dies, die internen Projekte zu priorisieren, welche helfen, die Kundenbedürfnisse besser zu bedienen. Damit lebt die Geschäftsleitung nicht nur die neue Werte vor, sondern motiviert alle Mitarbeitenden, auch solche die keinen direkten Kundenkontakt haben, sich im Alltag vermehrt kundenzentriert zu Verhalten.

Unternehmensstruktur - Unterstützende Systemveränderung

Verhaltensänderungen kommen einfacher und schneller zustande, wenn das Umfeld diese begünstigt. Das «System» Unternehmen kann in vielfacher Art und Weise so umgestaltet werden, dass eine kundenzentrierte Unternehmenskultur begünstigt wird. Hier gibt es kleinere und grössere Stellschrauben mit unterschiedlichen Effekten.

Bei mittleren und grossen Unternehmen stellt sich z.B. immer wieder die Frage, ob die Abteilungen nach Sparten (z.B. Markt, Produkt) oder nach Funktion (z.B. Einkauf, Produktion) ausgerichtet werden sollen. Die gewählte Struktur hat zweifellos einen grossen Einfluss auf die Unternehmenskultur. Die Unternehmensstruktur suggeriert worauf die Mitarbeitenden ihren Fokus legen sollen und welche Werte im Vordergrund stehen. So stehen bei einer funktionalen Struktur meist die spezialisierten Fähigkeiten im Fokus und es wird grossen Wert auf Kontrolle und Effizienz gelegt. Dabei wird in Kauf genommen, dass einzelne Märkte weniger optimal bedient werden und dass es für Mitarbeitende schwieriger wird, die Gesamtzusammenhänge und den Sinn ihrer Arbeit zu verstehen.

Für eine kundenzentrierte Unternehmenskultur empfehle ich in den meisten Fällen das Unternehmen in Sparten nach den Jobs-To-Be-Done auszulegen. Hier bedient jede Abteilung einen oder mehrere eng verwandte Jobs von A bis Z. Damit setzt das Unternehmen eine kontinuierliche Verbesserung des Kundenerlebnis ins Zentrum und ermöglicht allen Mitarbeitenden gezielt Mehrwerte für die jeweilige Kundengruppe zu schaffen. Natürlich gelten für diese Form dieselben Kehrseiten wie bei den meisten Spartenorganisationen. Zum Beispiel sind Synergien zwischen den Sparten schwieriger zu etablieren oder es kann sich ein Silodenken entwickeln.

Steter Tropfen höhlt den Stein

Um mit den gewählten Massnahmen eine neue Unternehmenskultur zu schaffen, müssen diese aktiv gelebt werden. Dies gilt insbesondere für die Führungskräfte. Mit konsistenter Umsetzung und unterstützenden Systemveränderungen entstehen über Zeit Gewohnheiten und bevorzugte Sichtweisen bei allen im Unternehmen. Daraus kann sich die neue Unternehmenskultur entwickeln.

Eine Unternehmenskultur ist ein dynamisches Gebilde, dass gepflegt werden muss und sich weiterentwickeln kann. Allen Beteiligten, insbesondere den Führungskräften, wird daher abverlangt, dass sie mit ihrem Verhalten die Unternehmenskultur bewusst in die gewünschte Richtung steuern.

Für eine kundenzentrierte Unternehmenskultur bedeutet dies insbesondere, dass nicht vergessen wird, dass Kundenbedürfnisse sich auch immer wieder verändern und Anpassungen in der eignen Denk- und Handlungsweise immer wieder nötig sein werden.

Jobs-To-Be-Done unterstützt Unternehmen in Form eines Kompasses auf der Reise zu einer kundenzentrierten Unternehmenskultur.

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