· Jobs-To-Be-Done,Innovation

Kennen Sie den “Job-To-Be-Done” Ihrer Kunden?

The Beginning and End. The view that an industry is a customer-satisfying process, not a goods-producing process, is vital for all businesspeople to understand. An industry begins with the customer and his or her needs, not with a patent, a raw material, or a selling skill. Given the customer’s needs, the industry develops backwards, first concerning itself with the physical delivery of customer satisfactions. Then it moves back further to creating the things by which these satisfactions are in part achieved.”

Theodore Levitt, 1960, “Marketing Myopia”, HBR

Vielleicht haben Sie in den letzten Jahren auch schon von «Jobs-To-Be-Done» gehört? Haben Sie sich gefragt, ob dies ein weiterer Trend wie Design Thinking oder Lean Innovation ist oder gar ein Hype?

In diesem Artikel erläutere ich kurz, was Jobs-To-Be-Done (JTBD) ist und wo es Anwendung findet.

Die Grundsteine von JTBD wurden bereits in den 1960er Jahren durch den Wirtschaftswissenschaftler Theodore Levitt («Marketing Myopia») gelegt. Konkretisiert wurde der Ansatz allerdings erst in den frühen 1990er durch Harvard Business School Professor Clayton Christensen. Während knapp 30 Jahren beschäftigte er sich intensiv mit den Erfolgsfaktoren von Innovationen. Das Resultat ist ein kundenenzentriertes Framework, welches sich in den folgenden Kerngedanken widerspiegelt:

Die Kerngedanken:

  • Kunden wollen nicht ein Produkt, sondern sie möchten ein Ziel erreichen. Sie nutzen ein Produkt oder eine Dienstleistung, welches sie dabei unterstützt. D.h. sie stellen ein Produkt ein, welches für sie eine Aufgabe (den «Job») erledigt, um ihr Ziel zu erreichen.
  • Kunden wollen dieses Ziel nicht jederzeit erreichen, sondern nur unter bestimmten Umständen (z.B. interessieren sich Kunden für grosse Kombi-Autos, wenn sie Kinder bekommen).
  • Sowohl das Ziel wie auch die Umstände können funktionaler, emotionaler oder sozialer Natur sein.

In der ursprünglichen Form ist JTBD eine Motivationstheorie, welche das Verhalten der Kunden während des ganzen Kundenprozesses erklärt – vom Erkennen eines Ziels/Problems bis zur erfolgreichen Zielerreichung. Im Laufe der letzten 20 Jahre entwickelten verschiedene Innovatoren und Unternehmer den Ansatz weiter zu einem kundenzentrierten Innovationsframework. Insbesondere der Innovationsberater Anthony Ulwick hat parallel zu Christensen ähnliche Überlegungen angestellt und unabhängig von Christensen den Ansatz weiterentwickelt. Ulwick hat mit seinem Outcome Driven Innovation™ (ODI) die Theorie in Form eines konkreten Prozesses anwendbar gemacht.

Was ermöglicht das JTBD Framework?

  1. JTBD erlaubt das Verhalten und die Ziele der Kunden besser zu verstehen, unabhängig von einer spezifischen Lösung, dadurch
    • werden alternative Lösungen und mögliche Disruption ersichtlich
    • können Sie potenzielle Kunden besser bedienen und auch aktuelle «Nicht-Kunden» (welche das gleiche Ziel haben, jedoch aktuell kein Produkt nutzen) angehen.
  2. JTBD hilft präzise zu verstehen, unter welchen Umständen Personen zu möglichen Kunden werden, um damit
    • die Kunden zum richtigen Zeitpunkt anzusprechen
    • den Markt nach den «Jobs» zu segmentieren und spezifische Lösungen für die unterschiedlichen Kundengruppen zu bieten
    • strategische Portfolioentscheide zu fällen
    • die eigene Unternehmensorganisation an den Jobs auszurichten und somit die Kunden noch besser zu unterstützen.
  3. JTBD ermöglicht radikal kundenzentrierte Innovation, um
    • genau dort zu innovieren, wo für die Kunden am meisten Mehrwert entsteht. D.h. wo aktuell für Kunden die wichtigen, vom Markt unbefriedigten Bedürfnisse liegen.
    • systematisch Innovationsmöglichkeiten entlang dem gesamten Kundenprozess aufzudecken.

Was ist Jobs-To-Be-Done?

Im Zentrum von JTBD steht die Frage nach dem Ziel, welches die Kunden erreichen möchten, um damit zu erklären, warum sie ein Produkt kaufen.

Bestellt eine Architektin Leuchten, so kann das eigentliche Ziel «eine gute Ausleuchtung des Gebäudes» sein. Diese Sichtweise trennt das Ziel von einer Lösung. Damit kommen als Lösung nicht nur Leuchten in Frage, sondern z.B. auch grössere oder zusätzliche Fenster. Unter den möglichen Lösungen konkurriert also der Leuchtenhersteller mit dem Fensterbauer! Zusätzlich werden mit JTBD die umliegenden «Jobs» sichtbar, welche auf dem Weg zum Ziel erledigt werden müssen: Der Einbau, die Beleuchtungsmessung, den Betrieb und Wartung. All diese «Jobs» unterliegen verschiedenen Kontextfaktoren, welche ebenfalls berücksichtigt werden müssen (Betriebskosten tiefhalten, einfacher + schneller Einbau, sowie geringer Energieverbrauch).

Um ein einfaches und einheitliches Bild der Kunden zu vermitteln, werden die wichtigsten Eigenschaften in einem «Job Statement» zusammengefasst. Dies umfasst den Akteur, sein Ziel und die wichtigsten Kontextfaktoren:

Der Bauherr möchte mit geringem Aufwand eine gute Ausleuchtung seines neuen Gebäudes, welche umweltfreundlich ist und möglichst tiefe Betriebskosten aufweist.

Dieses Verständnis ermöglicht allen Mitarbeitern des Herstellers ganz im Sinne der Kunden zu denken und für die Kunden Mehrwert zu generieren, ohne sich ausschliesslich auf das Produkt (die Leuchten) einzuschränken. So können auch völlig neue Geschäftsmodelle entstehen, wie das Beispiel von Architekt Thomas Rau und Phillips aufzeigt: Anstatt die Leuchten bei Philipps zu kaufen, wünschte sich Rau die Dienstleistung «Licht». D.h. Philipps kümmert sich dabei um alles: von der Auswahl der Leuchten, Installation, den laufenden Betrieb und den Service (siehe Artikel «Light-as-a-service»). Als Konsequenz davon hat Philipps grosses Interesse an möglichst langlebiger und energiesparender Beleuchtung, um die eigenen Kosten tief zu halten.

Kennen Sie den «Job» Ihrer Kunden wirklich?

Oft scheint es bei oberflächlicher Betrachtung offensichtlich, was das Ziel der Kunden ist. In Realität ist die Situation jedoch meist komplexer: Kunden mit unterschiedlichen «Jobs» werden häufig mit nur einem Angebot bedient. Um die unterschiedlichen Jobs bedienen zu können, werden die Angebote immer komplexer (Stichwort «Feature Creep»). Als Konsequenz sind die Produkte schliesslich für die unterschiedlichen Anwender sogar weniger nützlich! Deshalb ist es wichtig die Kunden nach ihren «Jobs» zu segmentieren und nicht nach klassischen Eigenschaften wie Branche oder Umsatz. Die Definition und Aufteilung der «Jobs» basiert dabei nicht auf firmeninternem Wissen und Erfahrungen, sondern muss systematisch und evidenzbasiert bei den Kunden abgeholt und verifiziert werden. Dies geschieht am einfachsten mit Kundeninterviews nach JTBD. Andere bekannte Tools, wie z.B. Personas, vermischen oft Fakten aus einzelnen Kundegesprächen mit firmeninternen Wünschen und Meinungen. In unserem Blog "Interview führen nach JTBD" erfahren Sie, wie Sie richtig an die Informationen gelangen.

Herausforderungen bei der Anwendung von JTBD

Die Grundlagen von JTBD sind rasch erlernt und auch die ersten Schritte schnell getan. In der tiefergreifenden Anwendung treten jedoch auch Herausforderungen auf, wie die folgenden Beispiele aus unserer praktischen Erfahrung zeigen.

Interpretationen von JTBD: Es existieren leicht unterschiedlich Interpretationen von JTBD, was gerade bei Einsteiger gelegentlich zu Verwirrung führt. Es irritiert z.B. wenn in einer Quelle von funktionalen, sozialen und emotionalen Jobs gesprochen wird und in einer anderen Quelle die gleichen Begriffe sich auf die Kontexte eines Jobs beziehen. Auch die Wichtigkeit dieser Unterteilung wird unterschiedlich bewertet. Nach unserer Auffassung ist die präzise Unterteilung hier nicht entscheidend. Es ist jedoch nötig alle drei Bereiche bewusst zu betrachten, da die Gefahr besteht, sich nur auf funktionale Faktoren zu konzentrieren.

Interviews nach JTBD: Als Anbieter ist es in Gesprächen mit Kunden schwierig, sich von den eigenen Angeboten zu lösen und das eigene Unternehmen nicht zu erwähnen. Genau dies ist jedoch wichtig: Bekommen die Kunden den Eindruck, dass es um ein Verkaufsgespräch handelt, werden sie weniger offen und unvoreingenommen über ihre wahren Wünsche und Probleme sprechen.

Die Hierarchie der Jobs: Eine weitere Herausforderung ist die Frage nach der hierarchischen Ebene auf welcher JTBD angewendet wird. Wenn das Ziel der Kunden als Erfüllung eins Grundbedürfnisses formuliert wird, dann ist die Ebene meist zu hoch angesetzt. So ist der wahre Grund eines Restaurantbesuches meist nicht das Bedürfnis «sich ernähren, um zu überleben». Es geht eher darum nicht selbst kochen zu müssen oder mit Freunden eine gute Zeit zu geniessen.

Am anderen Ende der Hierarchie-Ebenen liegen die einzelnen Schritte des Kundenprozesses. Wenn wir z.B. die Auswahl eines Restaurants als einen eigenen «Job» beschreiben, wählen wir die Ebene vermutlich zu tief. Die Wahl der optimalen Ebene ist u.a. getrieben durch den strategischen Entscheid, wo innoviert werden soll. Wenn Opportunitäten im bestehenden Markt gesucht werden («sustaining innovation»), so wählen wir typischerweise eine tiefe Ebene nahe dem aktuellen Kundenprozess. Ist jedoch disruptive Innovation gefragt, so ist eine höhere und abstraktere Ebene besser geeignet. Damit kommen auch völlig neue Lösungen aus anderen Märkten in Frage.

Wie ist der Zusammenhang von JTBD mit modernen Innovationsprozessen?

In den letzten zwei Jahrzehnten sind etliche neue Innovations- und Projektmanagement Methoden populär geworden. Ich gehe hier nur kurz auf zwei davon ein, ohne die Methoden selbst vorzustellen.

 

Design Thinking: Design Thinking hat sich in den letzten Jahren als starke Innovationsmethode etabliert. Dabei handelt es sich aber vielmehr um eine neue Denkweise. Der JTBD Ansatz passt gut zu dieser Denkweise und bietet gleichzeitig eine konkrete Handlungsanleitung. Während beim klassischen Design Sprint in der ersten Phase oft nur firmenintern gearbeitet wird, garantiert JTDB bereits zu Beginn Systematik und evidenzbasierte Kundenorientierung.

Lean Innovation: Meine persönliche Erfahrung mit Lean Innovation ist, dass die Build-Measure-Learn Loop sehr gut funktioniert, wenn man sowohl das Problem als auch die Kundenbedürfnisse einigermassen gut verstanden hat. Im ersten Schritt, also dem «Problem-Solution» Fit, sind jedoch die Tools eher ungenügend. Mit Lean Customer Development ist sicherlich ein guter Ansatz vorhanden, das JTBD Framework geht aber gerade in diesem Bereich noch wesentlich tiefer. Dies garantiert einen erfolgsversprechenden Startpunkt für die folgenden Loops.

Diese und weitere Innovations-Tool im Vergleich finden Sie in der Innovationsmethoden-Matrix auf unserer Webseite.

Fazit

Das Jobs-To-Be-Done Framework hilft Ihnen eine einheitliche Sichtweise Ihrer Kunden zu erhalten und zielgerichtet zu innovieren. Es ermöglicht Ihnen das Unternehmen radikal kundenzentriert auszurichten und ist somit eine Basis für langfristiges Wachstum. Interessiert? Im Anhang finden Sie weiterführende Literatur.

Wagen Sie mit Ihrem Unternehmen selbst erste Schritte mit JTBD, wir unterstützen Sie gerne dabei. Kontaktieren Sie mich unter dominik.thomann@upspin.ch

Literatur und Referenzen

Weitere Quellen

Know your Customers Jobs-To-Be-Done (HBR, C. Christensen)

Finding the Right Job For Your Product. (MITSloan Management Review, C. Christensen)

The Customer Centered Innovation Map (HBR, A.Ulwick)

Bücher

C. Christensen

The innovator’s dilemma

The innovator’s solution

Competing against luck (dt. “Besser als der Zufall”)

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